olvasás: 12 perc
Hogyan készül? IT integrációs feladatok felvásárlás után
A távközlési és banki szektorban a 2021-2022 években jelentős felvásárlások és összeolvadások történtek Magyarországon. A kis kábeltévé szolgáltatók felvásárlása még a 2010-es évek közepén befejeződött, a piaci várakozás a nagyobb szolgáltatók felé fordult. A Telenor 2018-as felvásárlása nem csökkentette a piaci szereplők számát. A Vodafone és UPC magyarországi összeolvadás megnyitotta a lehetőséget a Vodafone integrált fix-mobil szolgáltatóvá alakulásához. 2021-ben elkezdődött a 4iG felvásárlási sorozata a távközlési piacon, ezzel a lakossági telekommunikációs piac mára 3 szereplőssé változott.

A bankszektorban a régióban részben lezajlott egy portfólió csere, a bankok kivonulnak azokról a piacokról, amelyek nem biztosítják számukra a mérethatékonyságot, és ezek helyett a régióban keresnek új felvásárlási célpontot (Raiffeisen – Lengyelország, Szlovénia vs. Csehország, OTP – Szlovákia vs. Szlovénia). A 2020-ban induló felvásárlási egyesülési tranzakciókkal létrejött a Magyar Bankholding, a magyar piac második legnagyobb mérlegfőösszegével rendelkező bankja.
A felvásárlások célja lehet a költséghatékonyság vagy a piaci részesedés növelése, de akár egy új képesség vagy márka megszerzése is. Az integrált távközlési piac új képességek felvásárlásával jött létre Magyarországon, ami Telekom fúziókkal 2005-ben kezdődött el és a 4iG felvásárlásokkal folytatódik.
A felvásárlási üzlet megkötése után elindul az integráció, amely átalakítja az üzleti működést, funkciókat és folyamatokat. Az üzleti működés átalakítása az IT alkalmazások, infrastruktúra, távközlési hálózati architektúra konszolidálását, esetenként annak jelentős megújítását hozza magával.
Az integráció legfontosabb fázisai
Minden integráció más és más, mégis jól elkülöníthető fázisokra bontható. Az emberek, a működés, az információk integrálása jelentős technológiai beruházásokat igényel, ezért az IT szerepe jelentős.
Az integráció legfontosabb fázisai
Minden integráció más és más, mégis jól elkülöníthető fázisokra bontható. Az emberek, a működés, az információk integrálása jelentős technológiai beruházásokat igényel, ezért az IT szerepe jelentős.

A fúzióba belépő vállalat számos szolgáltatást a korábbi vállalatcsoportból vehet igénybe, ezért a tranzíciós szakaszban a szolgáltatásokat még a régi vállalatcsoport nyújtja. A Transition Service Agreement (TSA) tartalmát a due dilligence/ tervezés időszakban alakítják ki, ami elsősorban IT, banki-, telekommunikációs hálózati-, esetenként az üzleti szolgáltatásokra is kiterjed
Megfelelő integrációs projekt szervezet – fél siker
A fúzió végrehajtását programba (projektek összességébe) érdemes szervezni. Még a felvásárlásokat futószalagon végző vállalatok is projekt formát választanak a kezdeti és fő integrációs fázisokra.
10-15 munkacsoportot szoktak kialakítani, amelyek száma fázisonként változhat. Fontos a megfelelő ember megtalálása a munkacsoportok élére. A munkacsoport vezetői pozíció jó lehetőséget teremt a jelöltek kipróbálására vagy az ígéretes tehetségek kinevelésére.
Az üzleti munkacsoportok kialakíthatók az üzleti területek – a marketing, az értékesítés, az ügyfélszolgálat, backoffice, banküzem – mentén. Kiindulhatunk az ügyfélszegmensekből (B2B, B2C), a márka, termékek mentén, vagy akár ezek metszeteként.
Tipikusan külön munkacsoportba szervezik a jog, HR, pénzügy, kontrolling, biztonság, szabályozás területeket.
Az IT munkacsoportok felépítése tükrözi az IT felépítését: hálózat, szerver infrastruktúra, irodai (office) infrastruktúra, üzleti alkalmazások, IT folyamatok, üzemeltetés, szállító menedzsment, IT emberek.
Javasoljuk az üzleti és IT területeket önálló munkacsoportokba vagy témák köré szervezve kompozit multifunkcionális munkacsoportokba szervezni. Legyünk óvatosak az agilis működés bevezetésével az integrációval párhuzamosan, ha nincs a fúzióban résztvevőknek tapasztalatuk az agilis működésben.
A távközlési hálózati területeket is külön munkacsoportba célszerű szervezni.
A legjobb gyakorlatok mentén, amennyiben van tranzíciós megállapodás – TSA, akkor az abban foglalt korábbi anyacég által nyújtott szolgáltatások kiváltására külön projektet hoznak létre. Munkájukat a TSA-ban meghatározott határidők és szkóp vezérlik.
Az Integrációs projekt iroda a hagyományos PMO feladatokat látja el, de figyelnie kell arra is, hogy az üzleti működés, a változtatások alatt ne akadjon meg.
Megfelelő integrációs projekt szervezet – fél siker
A fúzió végrehajtását programba (projektek összességébe) érdemes szervezni. Még a felvásárlásokat futószalagon végző vállalatok is projekt formát választanak a kezdeti és fő integrációs fázisokra.
10-15 munkacsoportot szoktak kialakítani, amelyek száma fázisonként változhat. Fontos a megfelelő ember megtalálása a munkacsoportok élére. A munkacsoport vezetői pozíció jó lehetőséget teremt a jelöltek kipróbálására vagy az ígéretes tehetségek kinevelésére.
Az üzleti munkacsoportok kialakíthatók az üzleti területek – a marketing, az értékesítés, az ügyfélszolgálat, backoffice, banküzem – mentén. Kiindulhatunk az ügyfélszegmensekből (B2B, B2C), a márka, termékek mentén, vagy akár ezek metszeteként.
Tipikusan külön munkacsoportba szervezik a jog, HR, pénzügy, kontrolling, biztonság, szabályozás területeket.
Az IT munkacsoportok felépítése tükrözi az IT felépítését: hálózat, szerver infrastruktúra, irodai (office) infrastruktúra, üzleti alkalmazások, IT folyamatok, üzemeltetés, szállító menedzsment, IT emberek.
Javasoljuk az üzleti és IT területeket önálló munkacsoportokba vagy témák köré szervezve kompozit multifunkcionális munkacsoportokba szervezni. Legyünk óvatosak az agilis működés bevezetésével az integrációval párhuzamosan, ha nincs a fúzióban résztvevőknek tapasztalatuk az agilis működésben.
A távközlési hálózati területeket is külön munkacsoportba célszerű szervezni.
A legjobb gyakorlatok mentén, amennyiben van tranzíciós megállapodás – TSA, akkor az abban foglalt korábbi anyacég által nyújtott szolgáltatások kiváltására külön projektet hoznak létre. Munkájukat a TSA-ban meghatározott határidők és szkóp vezérlik.
Az Integrációs projekt iroda a hagyományos PMO feladatokat látja el, de figyelnie kell arra is, hogy az üzleti működés, a változtatások alatt ne akadjon meg.

A vállalat széles körének bevonása szükségessé teheti több információs vagy döntéshozó fórum létrehozását. Az ilyen fórumok (pl. Desing Authority) azzal, hogy közelebb viszik a döntést a végrehajtáshoz, tehermentesítik az Irányító Bizottságot (SC). Komplex, több szintű projektstruktúra esetén ügyeljünk arra, hogy az eszkalációs út továbbra is maradjon rövid.
Sikerkritériumok, buktatók
Az integrációs projekt buktatói között megtalálhatjuk az üzleti-technológiai projektek tipikus buktatóit. Néhány integrációra jellemző sikerkritérium és buktató a teljesség igénye nélkül:
Fókusz: Fókuszáljunk az egyesülés céljára és az üzleti szinergiákra, amik tipikusan új piacon való megjelenés, új termék piacra vitele, piacbővítés. A döntési opciók elemzésekor, az eredmények értékelésekor gondoljuk végig, hogyan járult hozzá az egyesülés céljához a teljesítmény.
Kultúra: A vállalatok, csapatok közötti kulturális különbségeket minél hamarabb ismerjük fel, mert ezek lehetnek az integráció legnagyobb akadályai, ezért ne becsüljük alá őket. Kerüljük el, hogy a kulturális különbségeket bűnbakként kezeljék mindenért, ami az integráció során rosszul sül el.
Tervezés: Az integráció tervezését csoportmunkában végezzük. Alkossunk keresztfunkcionális csoportokat, amelyek több területről összességében széles ismeretekkel rendelkeznek a komplex problémák megoldásához. A silókban végzett tervezés eleinte gyorsabban hoz eredményt, de a harmonizálás, a teljes terv elkészítése végül tovább fog tartani és a minősége is rosszabb lesz.
Leválasztás: A TSA kitárgyalásakor vegyük számba a legrosszabb forgatókönyveket és azokat is, amelyek számolnak a hiányos dokumentációval, a technológiai projektek tipikus kockázataival. Vonjunk be gyakorlott tanácsadót, aki segít teljessé tenni a TSA-t. Javasoljuk, hogy a TSA – elfogadható feltételek mellett – tartalmazzon hosszabbítási opciókat.
Stílus: Az integráció stílusának kiválasztásakor legyünk körültekintőek. A korábbi trendek szerint az integrációt a lehető leggyorsabban kellett végrehajtani, legyűrve az ellenállást. Speciális tudású, technológia orientált vagy innovatív kultúrájú csoportok, gyors integrációval lerombolhatóak.
Potyautasok: A meglévő, sokszor elavult alkalmazások, infrastruktúra vagy hálózati elem cseréjére csábító lehetőséget nyújt az integrációs projekt. Körültekintően gondoljuk végig ennek kockázatát és várható előnyét. Ha nem található a fúzió céljával egyező üzleti előny, akkor mérlegeljük, hogy a beruházás új eleme halasztható-e az integráció utolsó fázisára, vagy az integráció utánra.
Kollektív tudás, komplexitás alulbecslése: Sokszor figyelembe vesszük az üzleti folyamatok, funkciók és IT rendszerek komplexitását, de elsiklunk afelett, hogy ezek csak a dolgozók kollektív tudásában találhatóak meg, ezért jóval hosszabb idő szükséges a tervek, követelmények elkészítéséhez, a tényleges megvalósításhoz.
Hogyan tud a Stratis segíteni a fúziókban?
A Stratis Kft. több mint 20 éves múlttal, 3 milliárd forintot meghaladó árbevétellel a legnagyobb magyar tulajdonú, független vezetési tanácsadó cég. Kiemelt és bizonyított kompetenciákkal rendelkezünk a banki-, telekommunikációs-, energetikai szektorbeli cégek működési átvilágításában, értékelésében, kockázat elemzésében, integrációs-, valamint konszolidációs projektek tervezésében, végrehajtásában és IT stratégia készítésben.
Az energetikai szektorban teljes körűen részt veszünk a fúzióban, amely során egy cég szétválasztását és két másikba való beintegrálását segítjük. Szerepünk kiterjedt a fúzió tervezésére, a due dilligence, TSA kialakításának elvégzésére, a leválasztás (carve out) és integrációs projektek végrehajtására.
A távközlési piacon, több fúzió során végeztünk due dilligence feladatot. Gyakorlatunk van a távközlési szektorban TSA kialakításában és leválasztási projekt végrehajtásában. Kiterjedt tapasztalattal rendelkezünk távközlési alkalmazások konszolidációjában is.
Rendelkezünk az adattisztításhoz és migrációhoz szükséges tanácsadói kompetenciákkal, Analytics üzletágunkkal képesek vagyunk azok gyakorlati végrehajtására. Távközlési és banki szektorban egyaránt végeztünk ilyeneket.
A STRATIS KÉPESSÉGEI A „KEZDETI INTEGRÁCIÓ”, „FŐ INTEGRÁCIÓ” ÉS „ELŐNYÖK ELÉRÉSE” FÁZISOKBAN MŰKÖDŐ PROJEKTEKBEN

Amennyiben kérdésed van a fúziós és integrációs folyamatokkal kapcsolatosan vagy tanácsadásra van szükséged, keress minket bizalommal a weboldalon található elérhetőségeinken!
A szerzőről

László 17 éve foglalkozik IT management-tel. A elmúlt években dolgozott felvásárlások értékelésében, IT integrációkban. Részt vett távközlési és banki alaprendszerek konszolidációjában és cseréjében. IT vezetőként, tanácsadóként és minőségbiztosítóként szerzett tapasztalatait használta fel a tanulmány készítése során.